Es común en todo el mundo -en empresas donde existe área de marketing y área de ventas- que se generen algunas dificultades en cuanto a quién es responsable de qué y hasta qué punto lo es.

La evolución e hiper-competitividad de los mercados ha llevado a que las funciones de marketing y de ventas se hayan especializado tanto, que conceptualmente se hace necesario que las cargas de trabajo de ambas áreas hayan tenido que dividirse, así como sus responsabilidades ante los procesos, ante el mercado y ante la organización.

Esto es bastante provechoso para una operación comercial, por cuanto ha sido tradicionalmente válido que el área de marketing se preocupe por el largo plazo, por el mantenimiento del margen de las marcas, por la construcción de equity de éstas, por la innovación y por mantener la constante penetración de los mercados actuales y los ojos puestos en nuevos mercados que le den prospectiva futura a la organización.

En cuanto al área de ventas, es quien genera los recursos para vivir el día a día de la empresa, genera la “caja” suficiente para mantener activa y en operación permanente a la corporación y cumple con la función de generar los ingresos con los cuales se remunera el capital invertido.   

Pero es cotidiano encontrar que, en el desarrollo y ejecución de las funciones de cada uno en estas áreas, se generen algunos roces conceptuales, roces ejecucionales y en ocasiones hasta roces personales, relacionados con la responsabilidad que le cabe a cada quien por el éxito o fracaso de cierta estrategia, lanzamiento de un nuevo producto o reacción favorable/desfavorable en el mercado.

Generalmente se escuchan en el área de ventas conceptos como:

1. Ventas genera el dinero y marketing lo gasta.
2. Los de marketing son unos teóricos que están dentro de sus oficinas en sus computadoras y no tocan la realidad externa del mercado.
3. Los de marketing diseñan productos “sin polo a tierra”.
4. Los de marketing “se sienten” de mejor familia.

Pero en el área de marketing también se escucha:

1. Sólo marketing se preocupa por el margen, a ventas solo le interesa el volumen.
2. Ventas solo vende lo que le piden.
3. Ventas “mata” un producto sin siquiera haberlo ofrecido.
4. En ventas tienen visión de corto-plazo.
5. Los de ventas no hacen seguimiento de las actividades de trade y sólo les gustan las actividades fáciles que no les demanden mucho trabajo.

Adicionalmente, cuando hay un acierto bastante notable, ambas áreas quieren apropiarse del acierto, pero cuando hay un fracaso, nadie aparece para dar las explicaciones de lo que pasó.

Esta situación poco conveniente puede reducirse si se aplican estrategias que permiten que ambas áreas trabajen en una completa armonía.

Hoy se sugieren las siguientes acciones y decisiones para mejorar notablemente estas limitaciones a la colaboración armónica que debe existir entre ambas áreas:

1. La carrera laboral de un ejecutivo de marketing ocupe en algún momento cargos de ventas y viceversa.
2. Que exista una política de reclutamiento conjunta.
3. Que existan reuniones de orientación conjuntas entre ambas áreas.
4. Que existan capacitaciones en temas comunes que sean conjuntas.
5. Estimular valores compartidos entre ambas áreas.
6. Implementar comités conjuntos.
7. Implementar celebraciones conjuntas.
8. Realizar visitas al mercado conjuntas con discusión de temas en común.
9. Promover programas de outdoor training conjuntos.
10. Ejecutar algunos procesos conjuntamente tales como CRM, proyecciones, promociones, trade marketing.

Implementando acciones como las comentadas, ambas áreas tendrán mecanismos de aproximación a la otra y sobre todo, de alinear visiones de manera uniforme y homologada, lo cual derivará una menor posibilidad de fricción entre ambas.

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