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Liderando una Categoría

Creado: 01/06/2017 - 5:05 pm

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President & CEO - Juan F. Arjona Harry

juanarjonah@strategee.us
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En la vida corporativa de la empresa, es necesario que se identifique bajo cuál de las posiciones competitivas se compite en un sector o categoría determinado. Ello conllevará un mejor foco en la definición de la estrategia para competir y alineará a la corporación con la magnitud, el sentido y dirección y la calidad del esfuerzo competitivo para poder consolidar una posición competitiva superior.

Las posiciones bajo las cuales competir en un mercado son cuatro a saber: líder, retador, seguidor y nichero. Cada una de ellas obliga a una determinada forma de actuación competitiva que le da personalidad y fuerza a la acción comercial y de marketing de la corporación. Competir en determinada posición y no alinear la compañía con relación al tipo de posición competitiva, dificultará el logro de resultados efectivos y en no pocos casos impedirá sobrepasar los competidores impidiendo inclusive una entrega de valor exitosa al consumidor o cliente final.

Cada una de estas posiciones competitivas exige un planteamiento absolutamente distinto de la plantilla de Marketing y de Branding a formular. No podría concebirse la estrategia de innovación de la misma manera para un retador que para un líder del mercado. Igualmente, no puede diseñarse una estrategia de canales de distribución exactamente igual cuando se es líder que cuando se es retador. Por ello a continuación daremos una breve revisión a lo que implica cada una de estas posiciones competitivas.

  1. El Líder: debe ser quien modela la categoría; es decir, el líder es quien dicta las reglas de competición en un sector o categoría, indicando hacia dónde evoluciona ésta; cuál debe ser el comportamiento competitivo de los canales, diseña la plantilla promocional, innova en términos de CRM y administra el glamour del Branding de la marca que es primera en su categoría.
     
  2. El Retador: debe cumplir una función como retador y es precisamente desequilibrar al líder, para lo cual su formulación de marketing debe ser de constante innovación y reto, tratando de llevar al líder a posiciones y terrenos donde le quede complejo competir. Si no se es retador desequilibrante, no se es nada. La condición del retador es precisamente que en cada variable del marketing debe retar al líder con propuestas innovadoras, que desconciertan y sorprenden el mercado.
     
  3. El Seguidor: este es un competidor que se dedica exclusivamente a seguir al líder en todo aquello que le funciona; en lo que le va bien. Este competidor no tiene ninguna estrategia de innovación diferente a elegir de qué manera copiará  lo que al líder le ha resultado exitoso. Su marketing termina siendo algo parecido al del líder pero de menor brillo.
     
  4. El Nichero: este competidor adopta la posición de líder de un nicho o segmento. Esta compañía se dedica en exclusiva a formular marketing orientado exclusivamente a conquistar, mantener y reforzar la lealtad de sus consumidores y clientes con base en innovar cada variable del mercadeo moderno, pero con foco en su segmento.

Ahora desplegaremos específicamente cuáles obligaciones son las que se derivan para una posición competitiva de liderazgo:

  1. Desarrollar la demanda primaria:
    1. En esta obligación, el líder debe desplegar acciones en concreto –que en no pocos casos implica el adoptar verdaderos y robustos programas consistentes en el tiempo- que busquen impactar los impulsores de la demanda que detonan el primer uso o consumo, su tasa de uso o consumo o su tasa de reemplazo.
       
    2. De la misma manera, debe el líder estar monitoreando permanentemente la presencia de productos sustitutos en el mercado que llegaran a permear su mercado y a invadirlo, de tal manera que pueda anticiparse al sustituto, desarrollar parte de la estartegia del sustituto, lanzar al mercado un potencial sustituto o neutralizar al sustituto.
       
    3. Igualmente, deberá ampliar los usos, ocasiones de uso o consumo, consumos o usos adyacentes o derivados, que impacten positiva y aceleradamente la tasa de uso y/o consumo por unidad de consumo.
       
    4. Y finalmente, el líder deberá responder por el crecimiento y ampliación de las tasas de reemplazo, de uso y consumo, del primer equipamiento, del volumen comprado por ocasión de compra, y de las ocasiones de consumo y de compra, garantizando una ampliación tangible de la base de demanda.
       
  2. Responder por la innovación de la categoría o sector:
    1. Debe entonces el líder dedicar sus esfuerzos de I+D+I en el desarrollo de la categoría hacia la innovación vertical, la innovación lateral y la innovación por fertilización cruzada.
       
    2. Igualmente deberá responder por el mapeo de los puntos de paridad y de diferenciación para profundizar la diferenciación en la ejecución diferenciada de los puntos de paridad.
       
    3. En otro de los frentes deberá dedicar un esfuerzo permanente por mantener la plataforma de innovación activada a todo lo largo y ancho del proceso comercial (incorporación de tecnología de proceso, captura, registro, trazabilidad, consultoría en sus asesores de ventas, despliegue estadístico al alcance y configuración de sus clientes, atención a los procesos de PQRS, gestión del Time to Market, entre muchos otros.
       
    4. Así mismo deberá responder el líder por la identificación de los océanos azules o rojos para transformación, que permitan re-conceptualizar una marca, un canal, una operación, un negocio, una operación en un país, entre otros, de tal manera que se asegure el distanciamiento en grados d libertad sobre los demás competidores.
       
  3. Responder por un crecimiento sobre los competidores que sea superior en unidades y en valor:
    1. Esto implica desplegar acciones conjuntas entre las áreas comercial y de marketing en las cuales se identifique en la Matriz Estratégica de Crecimiento las oportunidades reales en cada uno de los cuadrantes.
       
    2. Posteriormente se identifiquen y declaren los drivers de crecimiento de la corporación para impactarlos de manera segura pero efectiva, se asegure la disciplina operativa en la ejecución, para lo cual la empresa debe adoptar la metodología de Servucción.
       
    3. Y finalmente, deberá dedicar un tiempo de creatividad para dotar sus planes táctico comerciales, de la capacidad agresiva suficiente como para que cada táctica impacte crecientemente las operaciones de la compañía en el mercado.
       
  4. Modelar la categoría o el sector:
    1. Debe el líder interiorizar que el modelar la categoría presupone unos mínimos de obligación tales como la creación de las reglas de competición en el sector o categoría convirtiéndose en referente en cada una de ellas.
       
    2. Deberá crear parámetros de servicio superior, para lo cual es necesario que se declare a la organización como una organización que busca prestar un servicio superior y adoptar la metodología respectiva para su creación, alineación y ejecución cotidiana.
       
    3. De la misma manera deberá generar la ecuación de value for money que optimice su operación en el mercado, logrando su alcance para la propia marca y generando la referencia competitiva para los demás en la industria.
       
    4. Y finalmente, el líder deberá responder por la generación y/o transmisión del conocimiento de vanguardia acerca de la categoría.
       
  5. Activar tácticamente la demanda selectiva:
    1. En este punto el líder deberá crear siempre programas-campañas-actividades de trade marketing, que siempre tengan la capacidad de tracción conductual que enganche la decisión de compra hacia sus marcas.
       
    2. Deberá igualmente ser el primer dinamizador de las relaciones con el canal, dándole al canal razones de ganancia en la adopción de sus programas-campañas-actividades de trade marketing.
       
    3. Así mismo deberá hacer la elección mapeada del competidor más débil para ir en pos de su mercado y así seguir de forma sucesiva.
       
    4. Nunca decidir sobre ninguna acción comercial sin el soporte de los números.
       
    5. Y finalmente, vincular el éxito comercial a las evaluaciones de desempeño de toda su fuerza comercial inclusive su fuerza de mercadeo.

Cada vez que se diseña el marketing para una marca o compañía; lo correcto es definir con claridad desde cuál posición competitiva se va a competir, pues definitivamente la posición competitiva impactará el sentido y orientación que tome cada variable y con ello, quedará asegurado o por el contrario errado, el camino cierto a la obtención de resultados tangibles de marketing. La posición competitiva de líder da muchos beneficios, genera demasiadas economías de escala, siempre permite obtener mayores resultados en términos de rentabilidad patrimonial para las marcas y un mejor margen EBITDA; pero exige preparación académica y capacidad ejecucional de la corporación, una vez se haya declarado que sea vital su defensa.

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