Tratando de cumplir objetivos de crecimiento, cobertura y penetración de operaciones en un mercado, es frecuente llegar a circunstancias en las cuales el brand manager/marketing manager quizás se vea en medio de múltiples decisiones tales como: crecer la línea de productos, extender la marca a otras categorías, ampliar los canales de ventas, incrementar los SKU dentro de una línea de productos o hasta crecer puntos de venta, regionales, zonas o territorios de ventas.

Este tipo de decisiones ocupa frecuentemente la agenda de casi todo funcionario que tiene como encargo principal el crecimiento rentable de una marca, compañía u operación.

Pero en el camino de crecer rentablemente, existe una alternativa quizás no tan brillante desde su propuesta para quien la hace, que es precisamente pensar que “menos es más”.

Esto es, iniciar un camino de racionalización de recursos de inversión, de líneas, productos, marcas, canales, sedes, puntos de venta, regionales, zonas, SKU, en el cual cada vez que se contrae parte de la operación, lo que pasa es que la operación sobreviviente se fortifica con más foco, más recursos, más atención administrativa y una mayor contundencia en el logro de los resultados.

¿Cómo funciona?

1. Cuando estamos hablando de contracción de SKU, la compañía debe establecer una línea por la cual cortar en términos de la costo-eficiencia. Por ejemplo, SKU que no represente por lo menos el X% de la línea, entonces se contrae. Este análisis necesita historia estadística de las ventas de cada referencia, deflactación de cifras y medición de las tendencias por suavización exponencial.
2. Al considderar la contracción de segmentos o marcas que están concentradas en nichos específicos, la clave es resolver la situación de competitividad de cada marca. Aquellas que están por debajo de 40 puntos básicos de competitividad, serán las que se deben contraer.
3. Al referirnos a productos, debe aplicarse la regla de la definición de una línea que comprende por un lado el X% de las ventas del producto dentro de la línea, pero también la matriz de atractividad de crecimiento del mercado en el cual participa el producto candidato a la contracción. Es probable que la decisión deba alterarse.
4.  Al centrarnos en canales, el análisis nos debe llevar a la revisión del P&G de cada canal, contrastando la información resultante versus el perfil de canales de la categoría y la tasa de crecimiento de cada canal para filtrar la decisión frente a estos dos parámetros.
5. Al hablar de sedes o regionales, el análisis nos debe llevar a cuantificar el breakeven de cada una, las condiciones de contexto de mercado alrededor de la misma, el impacto de Internet en el reemplazo de parte de su operación, la vigencia del segmento de mercado atendido por la sede y su tamaño de operación, derivando esto en un análisis frío acerca de su contracción.
6. Cuando nos referimos a los puntos de venta o zonas, debemos revisar el breakeven de cada punto de venta y la tasa de maduración de ventas para sobrepasar éste y lograr el presupuesto de ventas con utilidad sobre ventas incluida. Una vez se cruza la línea de tiempo establecida sin que se alcancen las ventas, se deberá contraer el punto de venta.

Con estos parámetros y aplicando el concepto de que “menos es más”, será posible tomar la decisión de contracción mediante la cual, el principio de la optimización, dará mucho mayor enfoque para que el esfuerzo comercial de la empresa sea mucho más efectivo y contundente.

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