La innovación es hoy un reto y ha constituido una dinámica necesaria para cualquier marca que aspire estar los siguientes cinco años en el mercado.

Tristemente vemos llegar al cementerio de las marcas, a marcas globales que hace apenas muy pocos años lideraban categorías completas. En no pocas ocasiones llegan a este mismo lugar, marcas de gran amplitud y profundidad y una tremenda relevancia para el mercado americano, pero que no lograron sobrevivir durante la metamorfosis del entorno competitivo de la primera década de este siglo XXI.

Para muchos de nosotros hoy es impensable el ver que marcas con las que crecimos, a las que les dimos en su momento nuestra total fidelidad y valoración, hoy ni las consideramos para una decisión de compra, simple y llanamente porque ellas se quedaron atrás. Se durmieron sobre los laureles y en no pocas ocasiones se quedaron ensimismadas en su liderazgo. Cayeron mareadas en el liderazgo de sus números y ello no les permitió ver el verdadero origen de su liderazgo. Que justamente no reside en los números que registran su crecimiento en ventas y su crecimiento en Market Share obtenido, sino por el contrario en la capacidad de adaptación de su portafolio a un consumidor o cliente cada vez más innovador, cambiante, receptivo a lo nuevo y absolutamente hipnotizado por el trance tecnológico.

La innovación requiere varios elementos críticos que enumeraremos a continuación, pero que no desglosaremos en detalle por no ser el foco de este artículo:

1. De la cabeza de la corporación: requiere su aprobación, liderazgo ejecucional, mucha tolerancia al error y el imprimirle a la empresa el ritmo de su propia superación (es decir, no estar nunca satisfecha con sus logros).
2. De la misma corporación: requiere que adopte la metodología de innovación adecuada para su sector y que la practique como plataforma dinámica de su quehacer diario. Igualmente, requiere de la transformación de su estructura en una estructura en la que quepa la innovación y la posibilidad de abrirle espacios a las nuevas formas de administrar y gestionar el día a día de la corporación, no sólo la adopción  de sus nuevas propuestas de valor al mercado, sino de su misma forma de trabajar en el mercado.
3. De los ejecutivos de la corporación: requiere el mantener la mente abierta a las nuevas formas de concebir los mercados, las soluciones que se presentan al mismo; requiere que su trabajo diario sea medido en términos de logros a partir de la innovación en contraste con logros por mantener el statu quo.

Pero la innovación de productos y servicios –que es la que se constituye en la caja generadora del efectivo de una corporación-, cualquiera que sea el camino que tome (así sea una innovación lateral o radical, una innovación por fertilización cruzada o una innovación vertical o incremental), requiere un elemento crítico para que sea exitosa y es que esta se conecte con los reales y verdaderos drivers de la decisión de compra, los cuales tienen las siguientes características:

1. Transmutan: es decir, cambian permanentemente dejando a algunos atributos de producto como unos verdaderos “must” de la categoría (y ni qué decir de la debacle cuando justamente era sobre ellos que residía la gran diferenciación de determinada marca; justo allí es que comienza la muerte lenta). Dándole la bienvenida así a una diferenciación provista por nuevos drivers que surgen de nuevos atributos sobre los cuales evaluar la categoría.
2. Evolucionan al punto de profundizar su perfección: es decir se perfeccionan a tal punto que se constituye en verdadero reto para una marca, la incorporación de tecnología de proceso, de tecnología de comunicación y branding y de tecnología de producción y distribución, para poder mantener el driver al tope exigido por los consumidores.
3. Pierden validez los productos de la marca como componentes de la forma del producto actual, dando así al parto de una innovación lateral; es decir, al surgimiento de un nuevo producto desconocido para el mundo, que puede entonces satisfacer la necesidad de una forma mucho más llamativa, eficiente, efectiva, integral y completa. Es aquí donde comienzan a morirse completamente mercados enteros, marcas que sin advertirlo, caen en el cementerio de las marcas obsoletas porque se quedaron abrazadas a un mercado en un declive acelerado (recuerde el lector lo que llegó a facturar en Estados Unidos el mercado de los “Pagers” o beepers como comúnmente se los denominó en Latinoamérica).

Así las cosas, la innovación requiere de una conexión absolutamente íntima con los consumidores o clientes. Esta conexión sólo la ha logrado la incorporación de los mismos clientes en el proceso de la innovación. El hacerlos partícipes de ella como sujetos activos de la innovación y no como sujetos pasivos, simples receptores de las propuesta de innovaciones que la marca le quiera proponer al mercado.

Surge así el concepto de la Co-Creación del Valor. Que es nada más y nada menos que la incorporación del cliente y consumidor al proceso de innovación de una categoría.

Co-Crear el valor implica varias responsabilidades corporativas:

1. Adoptar una metodología de innovación con todo lo que ello implica para la vida corporativa.
2. Diseñar el enganche de los clientes en el proceso, asegurando la necesaria confidencialidad, el que se asista de los verdaderos heavy users o heavy consumers de la categoría y un mecanismo eficiente de pruebas en el mercado –vía investigación de mercados, pruebas de concepto y de prototipo, así como la medición de las tasas de adopción-, que disminuyan la probabilidad del error.
3. Balancear las pretensiones y deseos de los clientes dentro del portafolio actual o considerar una disrupción dentro de su portafolio, haciéndolos crear nuevos mercados esperados por los nuevos consumidores.
4. Generar una matriz de prioridades de innovación que le de a la marca el oxígeno competitivo suficiente para mantener el ritmo de crecimiento exigido.
5. Mantener el ritmo de lanzamientos al mercado, asegurando que sean capaces de sostener al alza la capacidad de asombro y sorpresa a sus consumidores y clientes para que se conserven fieles a la marca.

La Co-Creación de Valor se hace con los Heavy Users o con los Heavy Consumers de la marca. Debe la empresa diseñar un método para su identificación –dado que no sólo basta con ser un Heavy User o Heavy Consumer de la marca, sino que es necesario que este tipo de individuo vibre con la innovación-; y finalmente, diseñar un mecanismo de interacción y gobierno de este grupo de clientes, así como un método para asimilar corporativamente las indicaciones de este grupo de clientes activos con la marca y su innovación.

Sólo así la marca podrá mantener el diálogo activo entre sus atributos de producto/servicio y los drivers de la decisión de compra, que generalmente subyacen como habitantes mudos en el subconsciente del individuo vestidos de insights.

Insights que es nuestro deber identificar y extraer desde lo más profundo de su psique, para diseñar con ellos la innovación permanente de la marca.

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